第三百二十四章 学习结束
2月15日上午，哈佛商学院的阶梯教室内，“驱动盈利性增长”课程正式开始。这门课程由两位教授主讲——一位是克莱顿·克里斯坦森教授，“颠覆式创新”理论的提出者，着有《创新者的窘境》一书，在创新管理领域有着极高的声望；另一位是约翰·科特教授，组织变革与领导力专家，擅长数字化转型和企业增长战略。
克莱顿·克里斯坦森教授穿着一身蓝色西装，走上讲台，手里拿着一本《创新者的窘境》：“各位，今天我们要探讨的是，企业如何在新的市场、新的业务模式和新技术中寻找增长机会。在激烈的市场竞争中，企业要实现持续的盈利性增长，必须具备创新精神——不仅是产品创新，还包括业务模式创新、技术创新、营销创新等。”
他切换ppt，屏幕上出现了“颠覆式创新”的示意图：“颠覆式创新通常是由新兴企业发起的，它们通过推出更简单、更便宜、更便捷的产品或服务，满足了被主流企业忽视的低端市场或新市场的需求，然后逐渐向高端市场渗透，最终颠覆主流企业的市场地位。比如，数码相机的出现，颠覆了传统胶片相机企业；智能手机的出现，颠覆了传统功能手机企业。”
克莱顿·克里斯坦森教授以亚马逊为例：“亚马逊最初只是一家在线书店，通过‘更丰富的图书选择、更低的价格、更便捷的购买方式’，满足了消费者的需求，逐渐占领了图书零售市场。然后，亚马逊不断进行业务模式创新，拓展到电子产品、服装、食品等多个领域，推出了prime会员服务、云计算服务（AwS）等创新业务，最终成为全球最大的电商和云计算企业。亚马逊的成功，正是源于其持续的创新精神和对客户需求的深刻理解。”
唐·本杰明想起了贞观集团的“活力”饮料——虽然“活力”饮料在能量饮料市场取得了一定的成功，但面临着红牛、怪物能量等传统品牌的竞争压力。要实现持续的盈利性增长，必须进行创新，要么推出更具竞争力的产品，要么创新业务模式，拓展新的市场。
“企业的创新，必须以客户价值为核心。”克莱顿·克里斯坦森教授强调道，“很多企业的创新之所以失败，是因为它们只关注技术本身，而忽视了客户的真实需求。真正成功的创新，是通过技术或业务模式的变革，为客户创造更大的价值。比如，特斯拉的创新，不仅是因为它采用了电动汽车技术，更是因为它为客户提供了‘更环保、更智能、更舒适’的驾驶体验。”
下午的课程，约翰·科特教授主讲“数字化转型与企业增长”。他穿着一身灰色西装，语气坚定有力：“各位，数字化转型已经不是‘选择题’，而是‘必答题’。在数字化时代，企业如果不进行数字化转型，就会面临被市场淘汰的风险。数字化转型不是简单地引入数字化技术，而是要通过数字化技术，重构企业的业务流程、组织架构和商业模式，实现企业的高效运营和持续增长。”
他以海尔为例：“海尔的数字化转型堪称典范。海尔通过搭建‘工业互联网平台’，将生产、销售、研发等各个环节数字化、智能化，实现了‘按需生产’——消费者可以通过互联网平台定制自己喜欢的家电产品，海尔的工厂根据消费者的订单进行生产，大幅降低了库存成本，提高了生产效率。同时，海尔通过数字化平台，与供应商、经销商实现了信息共享，优化了供应链管理，提升了整个产业链的效率。”
唐·本杰明想起了贞观集团的数字化转型计划——目前集团的数字化转型还处于“系统整合”阶段，距离海尔这样的“业务模式重构”还有很大的差距。他意识到，集团的数字化转型不能只停留在技术层面，还要深入到业务流程和组织架构的层面，真正实现数字化与业务的深度融合。
“数字化转型的成功，需要具备三个关键要素。”约翰·科特教授总结道，“第一，高层领导的决心和投入——数字化转型是一项系统工程，需要高层领导的全力支持和持续投入；第二，以客户为中心的理念——数字化转型的最终目的是为了更好地满足客户需求，创造更大的客户价值；第三，组织文化的变革——数字化转型需要员工具备数字化思维和技能，需要建立鼓励创新、包容失败的组织文化。”
课程互动环节，学员们纷纷分享自己企业的数字化转型经验和遇到的问题。迈克尔分享了摩根大通的数字化转型历程：“摩根大通的数字化转型主要聚焦在‘客户体验优化’和‘运营效率提升’两个方面。我们推出了手机银行App、在线理财平台等数字化服务，让客户可以随时随地办理业务；同时，通过引入人工智能、大数据等技术，优化了风险管控和客户服务流程，大幅提升了运营效率。”
范伯登则分享了壳牌的数字化转型挑战：“壳牌的数字化转型面临着‘组织惰性’和‘技术整合’两大挑战。很多老员工习惯了传统的工作方式，对数字化技术有抵触情绪；同时，壳牌的业务遍布全球，各个业务线的系统互不兼容，技术整合难度很大。为了应对这些挑战，我们加强了员工培训，建立了‘数字化转型专项小组’，负责统筹协调各业务线的数字化转型工作。”
唐·本杰明认真地倾听着，心里默默对比着贞观集团的数字化转型情况。他意识到，集团的数字化转型虽然也面临着组织惰性和技术整合的挑战，但在高层领导的决心和投入、以客户为中心的理念方面，已经具备了良好的基础。接下来，只要加强员工培训，建立鼓励创新的组织文化，集团的数字化转型一定能顺利推进。
2月16日的课程，聚焦“市场营销与品牌战略”。克莱顿·克里斯坦森教授和约翰·科特教授分别从不同角度，探讨了如何通过市场营销和品牌战略，创造客户价值，驱动企业增长。
“市场营销的核心，是‘理解客户需求，满足客户需求，甚至超越客户需求’。”克莱顿·克里斯坦森教授说道，“很多企业的市场营销之所以失败，是因为它们只关注‘卖产品’，而忽视了‘理解客户’。真正成功的市场营销，是通过市场调研、客户访谈等方式，深入了解客户的真实需求和痛点，然后针对性地推出产品或服务，解决客户的问题。”
他以宝洁为例：“宝洁的市场营销之所以非常成功，是因为它始终坚持‘以客户为中心’的理念。宝洁在推出任何一款新产品之前，都会进行大量的市场调研，了解目标客群的需求和痛点。比如，在推出‘汰渍’洗衣液时，宝洁通过调研发现，消费者的核心需求是‘去污能力强、易漂洗、不伤手’，于是针对性地研发了具有这些特点的产品，并在市场营销中突出这些核心卖点，最终获得了消费者的认可。”
约翰·科特教授则从品牌战略的角度，补充道：“品牌是企业最宝贵的无形资产，也是创造客户价值的重要载体。一个强大的品牌，能够让消费者产生信任和认同，愿意为产品或服务支付更高的价格。品牌战略的核心，是‘明确品牌定位，传递品牌价值，建立品牌与消费者之间的情感连接’。”
他以苹果为例：“苹果的品牌定位是‘创新、时尚、高端’，品牌价值是‘为消费者提供极致的用户体验’。苹果通过产品设计、广告宣传、门店体验等多种方式，传递品牌价值，建立品牌与消费者之间的情感连接。比如，苹果的产品设计简约时尚，符合年轻消费者的审美；苹果的广告宣传强调‘创新’和‘用户体验’，引发消费者的情感共鸣；苹果的门店装修精致，服务周到，让消费者感受到高端品牌的魅力。正是这种清晰的品牌战略，让苹果成为全球最有价值的品牌之一。”
唐·本杰明想起了贞观集团的“活力”饮料品牌——目前“活力”饮料的品牌定位是“运动、活力、健康”，品牌价值是“为消费者提供快速补充能量、健康无负担的饮料”。但在品牌传播和市场营销方面，还存在一些不足，比如品牌传播的渠道比较单一，缺乏与消费者之间的情感连接。
“接下来，我们进行实战演练。”克莱顿·克里斯坦森教授将学员分成6组，每组拿到一份“虚拟品牌的市场数据”，要求根据数据，制定市场营销和品牌战略方案。
唐·本杰明所在的小组拿到的虚拟品牌，是一款面向年轻消费者的运动饮料，与“活力”饮料的定位相似。小组讨论中，索菲亚率先开口：“根据市场数据，这款运动饮料的目标客群主要是18-30岁的年轻人，他们喜欢运动、注重健康，同时追求时尚和个性。目前的主要问题是品牌认知度低，市场份额小。”
“我认为，应该从品牌传播和产品创新两个方面入手。”唐·本杰明说道，“品牌传播方面，要拓展传播渠道，加大在社交媒体、短视频平台、运动赛事等渠道的投放，吸引年轻消费者的关注；同时，与运动明星、健身博主合作，提升品牌的影响力和可信度。产品创新方面，要推出个性化的产品，比如不同口味、不同包装的运动饮料，满足年轻消费者的个性化需求。”
约翰补充道：“还要建立品牌与消费者之间的情感连接。比如，发起‘活力运动挑战’活动，鼓励消费者在社交媒体上分享自己的运动视频，参与挑战的消费者有机会获得品牌周边产品或运动装备；同时，推出‘环保包装’，强调品牌的社会责任，吸引注重环保的年轻消费者。”
经过激烈讨论，小组最终制定了详细的市场营销和品牌战略方案。克莱顿·克里斯坦森教授在点评时，对这个方案给予了高度评价：“你们的方案既关注了品牌传播和产品创新，又注重建立品牌与消费者之间的情感连接，非常全面、务实。尤其是‘活力运动挑战’活动和‘环保包装’的创意，能够有效吸引年轻消费者的关注，提升品牌的美誉度和忠诚度。”
2月17日的课程，以“学员经验分享与教授点评”为主。学员们纷纷分享自己企业在创新、数字化转型、市场营销等方面的成功案例和失败教训，教授们则进行精准点拨，提出针对性的建议。
来自日本的学员分享了丰田汽车的创新经验：“丰田汽车的创新主要聚焦在‘技术创新’和‘生产效率提升’两个方面。我们通过研发混合动力技术、电动汽车技术等，在新能源汽车领域取得了领先地位；同时，通过推行‘精益生产’模式，优化了生产流程，降低了生产成本，提高了生产效率。”
克莱顿·克里斯坦森教授点评道：“丰田汽车的创新经验非常值得借鉴，但需要注意的是，在快速变化的市场环境中，企业不能只关注渐进式创新，还要重视颠覆式创新。比如，在智能汽车领域，特斯拉等新兴企业正在通过颠覆式创新，改变汽车行业的竞争格局。丰田汽车需要加快在智能汽车领域的创新步伐，否则可能会面临被颠覆的风险。”
另一位学员分享了西门子的数字化转型经验：“西门子的数字化转型主要围绕‘工业4.0’展开，通过搭建数字化工厂、工业互联网平台等，实现了生产过程的智能化和自动化。数字化转型不仅提升了生产效率，还为客户提供了更优质的服务。”
约翰·科特教授点评道：“西门子的数字化转型非常成功，但需要注意的是，数字化转型不是一蹴而就的，需要持续投入和不断优化。同时，要注重数字化人才的培养和引进，确保企业具备持续推进数字化转型的能力。此外，还要加强与客户、供应商、合作伙伴的数字化协同，构建数字化生态系统，实现共赢发展。”
唐·本杰明虽然没有主动分享，但认真地倾听着每一位学员的分享和教授的点评。他意识到，这些来自不同行业、不同国家的学员的经验和教训，都能为贞观集团的发展提供宝贵的参考。比如，丰田汽车的创新经验提醒他，贞观集团在推进产品创新时，既要关注渐进式创新，也要重视颠覆式创新；西门子的数字化转型经验则提醒他，数字化转型需要持续投入和人才培养，需要构建数字化生态系统。
课程结束后，唐·本杰明在笔记本上写下了自己的感悟：“企业的盈利性增长，离不开创新、数字化转型和有效的市场营销。创新要以客户价值为核心，既要关注渐进式创新，也要重视颠覆式创新；数字化转型要深入到业务流程和组织架构层面，需要高层领导的决心、以客户为中心的理念和组织文化的变革；市场营销要理解客户需求，拓展传播渠道，建立品牌与消费者之间的情感连接。”
他将这些感悟发给了安德烈和索菲亚，备注道：“这些是我结合哈佛课程和学员经验分享，对集团盈利性增长的一些思考，你们可以结合集团的实际情况，调整相关的战略和执行方案。”
安德烈和索菲亚收到后，立刻组织相关部门进行讨论，将这些思考融入到集团的“活力”饮料全球推广计划、数字化转型计划和品牌战略中，为集团的盈利性增长注入了新的动力。
2月22日上午，哈佛Amp课程的最后一课正式开始。这堂课由戴维·威尔逊院长亲自授课，主题是“全局、战略、长期的思维方式”“动员复杂组织、实现宏伟目标的领导力框架”和“信息不对称和压力下的决策工具箱”。
戴维·威尔逊院长穿着一身深灰色西装，站在讲台前，目光扫过全场：“各位，今天是Amp课程的最后一课。在过去的八周里，你们学习了并购、战略、领导力、财务、宏观经济、盈利性增长等多个领域的知识和技能。但我今天要讲的，不是具体的知识或技能，而是一种思维方式、一套领导力框架和一个决策工具箱——这些是你们未来作为企业高管，应对复杂挑战、实现企业长期发展的核心能力。”
他首先阐述了“全局、战略、长期的思维方式”：“作为企业高管，你们不能只关注眼前的利益和局部的问题，而要具备全局思维、战略思维和长期思维。全局思维要求你们从企业的整体利益出发，统筹协调各部门、各业务板块的关系，避免各自为战；战略思维要求你们洞察行业趋势和市场变化，制定清晰的战略目标和执行路径；长期思维要求你们关注企业的长期发展，牺牲短期利益，换取长期价值。”
戴维·威尔逊院长以巴菲特为例：“巴菲特之所以能成为全球最成功的投资者，正是因为他具备全局、战略、长期的思维方式。他投资一家企业，不会只关注企业的短期业绩，而是会从全局出发，分析企业的核心竞争力、行业趋势和长期发展潜力；他制定投资战略，会坚守自己的能力圈，不盲目跟风；他持有一家企业的股票，往往会长达十几年甚至几十年，通过长期投资实现价值增值。”
唐·本杰明想起了贞观集团的发展历程——从创办之初，他就坚持“合规、稳健、创新、共赢”的价值观，制定了“成为全球领先的多元化企业集团”的长期战略。在发展过程中，他拒绝了很多短期盈利但与长期战略不符的项目，专注于核心业务的发展。现在看来，这种思维方式正是贞观集团能够快速、稳健发展的关键。
接下来，戴维·威尔逊院长讲解了“动员复杂组织、实现宏伟目标的领导力框架”：“作为企业高管，你们不仅要自己有能力，还要有能力动员整个组织，实现宏伟的目标。这套领导力框架包括四个核心要素：愿景感召、利益共享、能力建设和文化凝聚。”
“愿景感召要求你们制定清晰、激动人心的愿景，让员工明白企业的发展方向和目标，激发员工的使命感和责任感；利益共享要求你们建立公平、合理的激励机制，让员工分享企业的发展成果，将员工利益与企业利益绑定；能力建设要求你们为员工提供培训和发展机会，提升员工的能力，确保员工能够胜任工作；文化凝聚要求你们塑造强大的组织文化，让员工认同企业的价值观，形成凝聚力和向心力。”
他以微软的萨提亚·纳德拉为例：“萨提亚·纳德拉担任微软cEo后，通过‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’的愿景，感召员工；通过股票期权、绩效奖金等激励机制，让员工分享企业的发展成果；通过加大研发投入、提供培训机会，提升员工的技术能力；通过重塑企业文化，强调‘成长型思维’和‘同理心’，凝聚员工。正是这套领导力框架，让微软实现了从‘pc时代’到‘云时代’的成功转型。”
唐·本杰明意识到，贞观集团的核心团队已经具备了一定的领导力，但在动员复杂组织方面，还需要进一步加强。比如，在推进数字化转型和全球化布局时，需要通过愿景感召，让员工明白这些战略的重要性；通过利益共享，激发员工的积极性；通过能力建设，提升员工的专业能力；通过文化凝聚，让员工认同企业的价值观，形成合力。
最后，戴维·威尔逊院长介绍了“信息不对称和压力下的决策工具箱”：“作为企业高管，你们在做决策时，往往面临着信息不对称和巨大的压力。这套决策工具箱包括四个核心工具：风险评估矩阵、决策树分析、逆向思维和群体决策。”
“风险评估矩阵要求你们从‘发生概率’和‘影响程度’两个维度，对决策可能面临的风险进行评估，制定相应的应对策略；决策树分析要求你们将决策过程分解为多个节点，分析每个节点的可能结果和概率，选择最优的决策路径；逆向思维要求你们从相反的角度思考问题，预测决策可能带来的负面结果，提前做好应对准备；群体决策要求你们充分听取团队成员的意见和建议，集思广益，避免个人决策的局限性。”
他以亚马逊的贝佐斯为例：“贝佐斯在做决策时，经常使用这套决策工具箱。比如，在决定是否推出AwS云计算服务时，他通过风险评估矩阵，分析了云计算服务的市场潜力和风险；通过决策树分析，评估了不同的技术路线和商业模式；通过逆向思维，预测了可能面临的竞争和技术挑战；通过群体决策，听取了技术团队、营销团队和财务团队的意见和建议。最终，贝佐斯做出了推出AwS云计算服务的决策，这一决策成为了亚马逊增长的重要引擎。”
唐·本杰明想起了自己之前做的一些重大决策，虽然也进行了风险评估和团队讨论，但没有系统地使用这些决策工具。他意识到，在未来的决策中，系统地使用这套决策工具箱，能够提高决策的科学性和准确性，降低决策风险。
2月22日下午，Amp课程的最后一课结束。戴维·威尔逊院长组织所有学员和授课教授，在哈佛商学院的草坪上拍了一张大合照。学员们穿着整齐的西装，教授们站在中间，脸上洋溢着笑容。唐·本杰明站在约翰和索菲亚身边，看着镜头，心里充满了感慨——八周的哈佛时光，不仅让他学到了宝贵的知识和技能，还结识了一群来自全球各地的商界精英，这些都将成为他未来职业生涯中宝贵的财富。
拍照结束后，学员们纷纷与教授们合影留念，感谢教授们的悉心教导。唐·本杰明走到戴维·威尔逊院长面前，与他握手道别：“院长，谢谢您和各位教授的教导，这八周的课程让我受益匪浅。”
戴维·威尔逊院长笑着回应：“唐先生，你是我见过的最年轻、最有潜力的学员之一。贞观集团的发展速度令人惊叹，我相信，凭借你在哈佛学到的知识和技能，以及你自身的领导力和战略眼光，贞观集团一定能成为全球最成功的企业之一。未来如果有任何需要，欢迎随时联系我。”
“谢谢院长的鼓励，我会的。”唐·本杰明回应道。
他又分别与马丁·费尔德斯坦教授、丽贝卡·布兰克教授、克莱顿·克里斯坦森教授、约翰·科特教授等一一握手道别，感谢他们的精彩授课和精准点拨。
当天晚上，哈佛商学院在波士顿的一家高档酒店组织了结业晚宴。晚宴现场布置得温馨而隆重，学员们和教授们欢聚一堂，庆祝Amp课程的圆满结束。
晚宴上，戴维·威尔逊院长发表了结业致辞：“各位学员，今晚是一个值得庆祝的日子。八周前，你们从全球各地来到哈佛，带着对知识的渴望和对未来的憧憬；八周后，你们即将离开哈佛，带着满满的收获和坚定的信念。我相信，你们一定会将在哈佛学到的知识和技能，运用到企业的管理和发展中，成为更优秀的企业高管，为全球经济的发展做出更大的贡献。”
致辞结束后，晚宴正式开始。学员们纷纷举杯，相互祝福，分享着八周来的学习感悟和未来的规划。唐·本杰明与约翰、索菲亚、迈克尔等人围坐在一起，聊着各自企业的未来发展。
“唐，贞观集团的全球化布局很有前景，以后有机会，我们可以在欧洲市场展开合作。”约翰说道，“菲亚特在欧洲有广泛的渠道资源，或许能为‘活力’饮料的欧洲推广提供帮助。”
“好啊，我很期待与你的合作。”唐·本杰明回应道，“贞观集团的欧洲市场推广计划已经启动，接下来会在德国、法国、英国等国家设立分支机构，如果你有兴趣，我们可以详细聊聊合作的具体事宜。”
迈克尔也说道：“唐，摩根大通在全球的金融资源很丰富，如果你需要为跨国项目融资，或者进行外汇对冲，随时可以找我。”
“谢谢，我会的。”唐·本杰明说道，“加州银行正在进行优化，未来会成为集团的‘金融助推器’，如果有机会，也希望能与摩根大通展开合作。”
晚宴的气氛热烈而融洽，学员们相互交换了联系方式，约定未来保持联系，寻找合作机会。唐·本杰明知道，这场晚宴不仅是Amp课程的结业仪式，更是一个重要的人脉资源平台，这些来自全球各地的商界精英，未来都可能成为贞观集团的合作伙伴。
晚宴结束时，唐·本杰明走到艾拉身边，感谢她八周来的悉心协助：“艾拉，这八周辛苦你了。你的专业和认真，给我留下了很深的印象。哈佛的课程结束后，记得尽快来洛杉矶实习，我已经为你安排好了工作。”
“谢谢唐先生，我会的。”艾拉的眼睛里充满了期待，“这八周的经历让我学到了很多，我一定会努力工作，不辜负您的信任。”
唐·本杰明点点头，看着艾拉，心里充满了信心。他知道，艾拉的加入，将为贞观集团的战略规划工作注入新的活力。